“以战略驱动企业的成长”--《新家具》专访董事长白剑锋

2010.04.15

2010广州国际家具展猫王展场广告实景

 访谈详情：

【记者】

首先感谢白总接受我们的采访。

你们的产品画册做得真精致！钢木家具这个产品的确很有特色，看起来感觉很时尚，这应该是和欧洲潮流同步的吧？

【白总】

实际上，你在欧洲看不到这样的产品。猫王的产品是由谢尔巴赫（就是画册上这个德国人）专门设计的，每年我们都要支付给他很高的费用。他要是抄德国的、意大利的产品，我是不承认的。因为我过去十年就是在欧洲学习，要是抄的话我比他抄得还快。现在我要的就是差异化的产品。所以，无论在米兰、还是科隆展会上你现在都看不到猫王这样的产品。我们现在已经注册了专利，专利号在宣传册后面，在网上直接就可以查到。

【记者】

这样说，您是开辟了一片蓝海，然后做成了钢木家具的第一品牌。这个市场和板式市场有衔接吗？

【白总】

其实，我不太喜欢“钢木家具的第一品牌”这个叫法，这是当初为了与板结构家具进行区分由市场部提出来的。在做定位的时候，我更希望单刀直入，直接进入“品牌”背后的“品类”里面。因为品牌这个东西有的时候过虚，如果让它落地，还得靠品类。品牌是用来沟通的，品类是用来体验的。

其实钢木应该还是在板式家具范畴之内的。虽然目前它的盘子不够大，但这是因为细分市场太聚焦，产品多样化不够，如果我让产品再宽泛一些，不就起到板式家具的作用了吗？后面一定要扩张起来。这种情况和前些年板式家具刚引进中国的时候很相似。当时大家都存在质疑：板式家具在国内能被接受吗？可是后来，一些排斥板式的企业也做板式了，尤其是在爱格板这类环保健康的板材引入之后。你看板式现在的市场规模有多大。除软体家具外，板式家具销量第一。

现在家具行业还有很多好产品还没开呢，钢木只是其中之一，猫王不是就一直在等吗？（笑）

【记者】

的确是一种好产品，这个产品的市场是如何定位的？

【白总】

我认为钢木家具只是在物理属性上和猫王的技术专长上做了一个定位，是在行业里这么叫。实际上，定位对客户必须有价值才能算做定位。定位是战略的核心。战略是我要在哪一块市场找个位置参与市场竞争，而定位实际上是一种选择。战略最重要的作用是支撑定位的准确，为目标顾客提供高人一筹的有价值的产品。市场定位是由市场营销战略推出来的。在专业化方面，做出自己的价值特征。这就是我所说的定位市场问题。物流公司的人到我们工厂拉东西的时候说过：“我跑运输二十年了，从来都是从广东往你们山西运家具，没想到现在你们的家具往深圳运。”这说明什么？还是品类差异的问题。

【记者】

在这个定位的基础上，猫王的产品是采用什么方式进行进一步细分？

【白总】

无论是产品的细分、渠道的细分，还是市场的细分，都围绕着一个核心：就是消费者的生活方式。

产品细分这块，我们还是在自己的专业化方向上。所谓的专业化就是在钢木这个品类的基础上实现多样性。我们会根据顾客的年龄、生活方式、居室空间等等进行细分。

【记者】

我感觉猫王和宜家有些相似之处，您自己觉得两者之间有哪些异同呢？

【白总】

在国外，买便宜的、自助式的家具一般首选宜家;但是在中国，人们没有把宜家看做是便宜货，而是视为时尚风格的代言。所以我觉得宜家一直是中国市场很好的老师和标杆。

至于区别，首先是价格上猫王比它贵很多。另外，我们的定位也是不同的，宜家的定位是年轻人自助式的家居一揽子解决方案;而猫王是以家具为核心的、居家多样化的、提供灵活定制的、上门服务的、5年免费保修的，尤其是小居室的，针对性很强。宜家没有导购服务。而且我们在使用寿命上、采用符合欧洲E0标准的环保板材上都对消费者有承诺，这个也是差异。而在终端，导购员告诉我很多看上宜家产品的顾客会到我们这儿来定制。这意味着猫王可以提供一些在宜家满足不了的产品和服务。这不就是差异化吗？但我也没有和宜家抢顾客，因为彼此的定位是不一样的。

任何企业，大有大的沉稳，小有小的灵活，一定要把你小的灵活做出来，而不是去抄人家大的沉稳。制订适合自己的营销战略非常重要。

这里又要提到战略问题，就是要和别人不同。但你又要看和谁不同：在国内，大家各方面都差不多，只能进行规模战、广告战、价格战、促销战、位置战，就容易同质化竞争。但如果你从世界五百强当中寻找标杆，大到宜家，小到无印良品，他们都在以优、特、专的产品市场带动家居产业发展，我认为这才是在做战略定位，因为这些企业是有远见的。

【记者】

感觉您非常注重企业的战略规划，我想这应该对企业的发展有很强的推动作用。

【白总】

但是这个过程很痛苦。身为03年惠普公司前中国区执行总裁助理的高建华为猫王规划了营销战略。他是以营销战略为核心的整体战略规划，那时砍掉了50%没有持续竞争力的产品。

【记者】

有50%的产品被砍掉！那到今天你是怎么看这个战略调整的？

【白总】

六七年过去了，有得有失。失是把扩张销售规模的机会错过了;但是，从企业的经营质量上却有很大收获。量没上去，但是质上去了。

虽然网点覆盖率没有人家那么多，但是在品类差异上，我们占据了制高点。有些品牌的专卖店产品一换门头就不知道是谁家的，但猫王产品无论放在哪儿，人们一眼就能认出来。另外，我们对供应链进行了信息化，上了德国SAP公司的ERP系统，进销存财务一体化运营，目的是提高运营效率与效能。比如我们能为顾客提供灵活的定制，其背后和我们的供应链系统是有关系的。别人定制的这个价格就可能赔钱;但我们做，不但能按时交货，而且还能赚钱。这背后就是从店里生成订单，下达生产订单，到物流，这一系列都需要我们在经营过程中所要把控的。

人们常常把公司和企业视为一个制造利润组织，其实它是一个过程，处理事物的过程。企业内部是不会产生利润的，只有成本。利润产生于外部的市场、渠道、顾客、产品和竞争对手，是顾客的需求经过组织、经营、管理，引导消费、满足顾客需求，才转化成利润的。所以，供应链管理的作用就是在过程当中提高对市场的响应速度，提供好的产品来及时满足顾客的需求。

【记者】

那么您现在的供应商的反应能力能和猫王的速度匹配吗？

【白总】

其实供应链管理是很多企业现在很关心的问题。我们用ERP来实现的信息流，融合产品流，产品流融合财务流，这三流形成整体工作流，是需要和上家、下家对接的。

目前，我们的ERP还是在进销存，在财务上的，还没有进入到生产和终端零售的。后面我们力求能够让上下游的合作伙伴（供应商、经销商等）从产、供、销层面都整合到业务流程上来。

【记者】

猫王做的是板式基础之上的钢木家具，当然它可以在大类上归入板式。那么您现在进入板式市场了吗，我是说我们通常理解中的板式？

【白总】

这个是产品工艺决定的。您说的那种我们可以称之为纯板式。开料、打孔、封边、包装，再组装就成为了产品。这个和我们的产品都是一样的，关键是你这种物理属性给顾客带来的优点、利益点是不是能高于传统板式。

猫王产品的价格和常规的板式相比，高出40%。这个价格下，顾客还能买你的产品，证明你能给他提供比板式更高的价值。

板式发展到一定量的时候，不会象人们想象当中那样规模越大越好，其实再大就会开始亏了。因为这里面有个企业运营能力的问题，规模超过运营能力就会出问题了。按管理大师德鲁克的话说，企业的利润其实是一种限制，限制你不要无限的扩张。利润是你企业经营的一种间接结果。但是，但很多老板对利润的追求欲望往往太强烈，每天只关注量的增长。我就在想，他们的管理有那么好吗？组织有那么健康吗？能行吗？

市场拓展方面，我们的策略是在专业化上面、多样性上面慢慢地渗透，也就是大家所说的渠道下沉问题。其实不只是在二三级城市布网点才叫下沉，我觉得更重要的在哪儿能以更低的成本让我的产品和顾客见面、被顾客所接受。这个才是真正的下沉，是渗透。

【记者】

您说得非常精辟。最后，我还想问一下您对《新家具》有怎样的建议和期望？

【白总】

你们的定位是为家具行业的企业提供信息资讯服务，所以我觉得应该更多探讨管理、营销、竞争和创新，也是企业喜闻乐见的。应该尽量离企业近一些，通俗易懂，传达给企业实实在在的落地的东西，这样读者就会愿意看。

【记者】

非常感谢您中肯的意见！能够和您这样有战略性思维的企业家进行沟通会对我们的杂志有很多帮助。最后，祝愿猫王在未来创造令人瞩目的成就。而且我也相信很快就会看到这一天的来临。